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Per i fautori dell’Open Leadership la risposta è una sola: l’azienda senza capi è una nuova idea del comando, una possibilità reale nell’evoluzione dell’organizzazione aziendale (Bruttini, Sole 24 Ore, 05 agosto 2016).

Al Leadership Global Summit del 2016, Ginka Toegel, Professor of Organizational Behavior and Leadership presso l’IMD di Losanna, ha sostenuto che “L’onere enorme di un’azienda è la gerarchia gestionale, e più l’azienda è grande, più il rapporto di controllo pesa sui processi aziendali dal punto di vista economico e sulla velocità dei flussi decisionali”.

Ecco pronti due neologismi: “managerless organization” e “timeless leadership”.
Si sta iniziando a parlare in sedi titolate di un “Nirvana organizzativo”, e cioè di una gestione dell’organizzazione senza manager.

 

Il nuovo paradigma si sta affacciando nella realtà del lavoro e alcune aziende, come ha spiegato la docente dell’IMD, lo stanno sperimentando, e con successo. Si veda ad esempio la californiana Morning Star Company, un colosso nel campo della lavorazione dei pomodori. Altro caso è quello della Netflit, uno dei maggiori provider al mondo. Lo slogan coniato da questa azienda è “Agite nel miglior interesse di Netfilt” e si basa sull’ampliamento degli ambiti di libertà, autonomia e responsabilità dei collaboratori. Da ultimo, è significativa, sempre in tal senso, l’esperienza della Freitag, azienda svizzera fondata nel 1993, che produce borse e accessori ricavati da teloni di camion.
Gli esempi indicati sono espressione di sperimentazioni, ma tanto basta per rilevare che l’evoluzione del pensiero organizzativo e delle sue attuazioni pratiche ha ampliato l’area del praticabile oltre l’orizzonte prossimo delle prassi consolidate: siamo in aree estreme dell’innovazione. Due domande connesse: “quali sono le ragioni, le criticità che stanno a fondamento di soluzioni “Open Leadership” e delle “managerless organization”? “Quali sono le principali criticità dell’essere capi oggi?

Una risposta può essere tentata solo se si mette in relazione la prestazione di chi è investito di un potere di comando, capi, manager, leader, con il modello organizzativo specifico in cui detta prestazione si esplica.

Il ruolo è l’unità minima dell’organizzazione, ma è l’organizzazione a rappresentare l’ambiente operativo entro il quale accade il gesto nobile del lavoro.

Poco meno di cento anni fa “l’intera gestione del processo produttivo era di fatto delegata alle gerarchie intermedie, quasi sempre di origine operaia […] ai capireparto spettavano la maggior parte dei poteri e delle responsabilità in tre campi fondamentali: stabilire tempi e metodi di produzione, accertare i costi e la qualità del lavoro, assumere, utilizzare e licenziare la manodopera” ( )

Tra l’odierna Morning Star Company e la Chrysler ai suoi albori, cui Bonazzi, citato in nota, fa riferimento, passa l’intera gamma di esperienze che il mondo industriale ha fatto in tema di ottimizzazione organizzativa. La conseguenza è questa: chiederci se ha ancora senso il ruolo del capo oggi, significa chiederci come siamo stati capaci di implementare le opportunità offerte dal cambiamento e dalla ricerca del progresso.

Capi e organizzazione sono facce di una stessa medaglia: gli uni espressione dell’altra. Ed a proposito di organizzazione e nuovi modelli organizzativi, non mi sembra che l’esperienza abbia registrato risultati soddisfacenti. Il ruolo del capo è in crisi; crisi anche di credibilità tra pari, perché il modello organizzativo in cui generalmente si agisce non funziona, o meglio funziona tra innumerevoli adattamenti e ripensamenti: e questo provoca delle conseguenze. Prendiamo un dato tra i molti. Robert Hogan ha effettuato una ricerca in varie parti del mondo, con cadenza regolare dagli anni ’50 al 2000 e i risultati sono pressoché identici: il 75% della forza lavoro riferisce che il proprio superiore è l’aspetto più stressante del lavoro. Sul versante organizzativo le cose non vanno meglio. Mike Rother, nel suo best seller “Improvement kata”, libro che raccoglie la sua esperienza in Toyota Motor Company per un periodo di 5 anni, dimostra come le nostre organizzazioni, a diverso titolo, adottano un modello organizzativo inefficiente ed inefficace. Il Toyota kata si attua attraverso una radicale trasformazione dell’organizzazione e del modo di lavorare.

E qual è l’elemento di innovazione principale? La risposta che ci propone Rother sta nella integrazione del Kata del miglioramento con il Kata del coaching. Questa integrazione tra Kata del miglioramento, che contiene le regole da seguire per realizzare il miglioramento continuo, e il Kata del coaching, che serve per fare apprendere e applicare le regole del continuous improvement, avviene con l’azione di “Maestri” che guidano le persone nelle ricerca delle migliori soluzioni.

Torno alla domanda iniziale: “A cosa servono i capi!?” Vista la correlazione tra tipologia di modello organizzativo e ruoli gestionali, la costruzione di una risposta sul campo non può che tirare in ballo entrambe le dimensioni del problema. Faccio una apparente provocazione: i capi hanno l’organizzazione che si meritano; ma a contrario l’organizzazione (il modello organizzativo, la tipologia dei processi) ha i capi che si merita. Organizzazione e capi sono due termini tra loro legati a filo doppio: inscindibilmente! Nulla accade che non influenzi entrambi i termini considerati.

Che fare? Per progredire è necessario intervenire sui due fronti in modo sistemico e integrato. C’è tuttavia un elemento che tutto accomuna, una sorta di minimo comun denominatore: l’apprendimento. Occorre promuove nelle nostre aziende nuovi apprendimenti specifici capaci di rinnovare la concezione stessa del comando. Alcuni propongono una crescita dei capi per l’acquisizione di capacità di guida, orientamento e supporto dei collaboratori. C’è il rischio dell’equivoco linguistico sempre pronto a rassicurare l’emergenza del vuoto ideativo e operativo.

Concludendo, capi e ruoli di gestione e comando in genere sono certamente un valore per le organizzazioni: un valore per il know how, l’esperienza e l’appartenenza all’azienda. E’ nell’unione, nella condivisione delle forze per vivere e progredire nel cambiamento che si gioca il futuro che ci resta.

Dobbiamo puntare a rafforzare la sinergia imparando a ripensare l’organizzazione e i ruoli che la rendono agentiva. Come ha fatto per esempio la “Scuola Internazionale per Capi Reparto, con nuovi ed ambiziosi percorsi di formazione.

E’ su questa mutazione ontologica del comando che è possibile tracciare nuove traiettorie, nuove pensabilità e nuove possibilità. Ancora oggi si conferma attuale la constatazione di Peter M. Senge in “La quinta disciplina”, laddove asserisce che nel nostro tempo il vero fattore di vantaggio competitivo è l’apprendimento.

In un mondo in rapido cambiamento la capacità di rinnovarsi è essenziale, così come è essenziale la capacità di farlo in modo effettivo e velocemente.

I capi possono servire ancora molto, ma occorre reinventare il modo di essere capi con ed insieme all’azienda la quale a sua volta sostiene l’innovazione e cambia realmente essa stessa.

Piero Camerone
Amministratore Delegato
In-Progress S.r.l.

portraitSchochSylvie Schoch, è fondatrice e titolare di IP-International, consulente senior ed esperta di competenze internazionali Cross-Cultural Management, Leadership e Comunicazione, con una forte passione per l’organizzazione del lavoro e la massimizzazione delle risorse. Il suo background internazionale è diventato la sua vocazione per aiutare le aziende a eccellere a livello globale.